突如其來(lái)的新型冠狀病毒肺炎疫情，對(duì)服裝零售業(yè)造成了較大沖擊。
疫情過(guò)后，服裝企業(yè)所面臨的首一個(gè)需要解決的問(wèn)題，恐怕就是龐大的“庫(kù)存”，而一些本土品牌本身就面臨嚴(yán)峻的庫(kù)存壓力，比如海瀾之家已經(jīng)持續(xù)多年庫(kù)存達(dá)到近百億元，而美特斯邦威、拉夏貝爾、太平鳥(niǎo)等此前就面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)難題。
有人士寄希望于疫情過(guò)后的“反彈式消費(fèi)”，但疫情后消費(fèi)市場(chǎng)到底會(huì)不會(huì)有反彈，服裝零售會(huì)不會(huì)迎來(lái)報(bào)復(fù)性消費(fèi)？關(guān)鍵還是要看疫情控制程度，經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的禁欲式生活，報(bào)復(fù)性消費(fèi)的背后也可能隱藏著“習(xí)慣性低支出”。
這其中還藏著一個(gè)問(wèn)題，那就是消費(fèi)者的個(gè)人支出減少了，因?yàn)榻^大多數(shù)人在期間是沒(méi)有收入來(lái)源的。消費(fèi)的決定權(quán)是可支配收入，透支的疫情期后，個(gè)人可支配能迅速恢復(fù)嗎？
作為企業(yè)或個(gè)體商戶，目前最重要的是以最快的速度盤(pán)活手中庫(kù)存，極大限度的回籠資金做好后期的抗壓準(zhǔn)備，同時(shí)，利用這次黑天鵝事件搭建自己的線上經(jīng)營(yíng)體系，做未來(lái)的生意。
線下銷量承壓，電商也就成為服裝企業(yè)的“救命稻草”。雖然服裝的電商渠道在增長(zhǎng)，但相對(duì)占比還不夠大，傳統(tǒng)渠道依然是主流。此次疫情過(guò)后也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些經(jīng)驗(yàn)，提升電商運(yùn)營(yíng)效率，本土品牌則應(yīng)更重視社群及會(huì)員營(yíng)銷，和消費(fèi)者建立更緊密聯(lián)系。
所以企業(yè)目前最緊急的是要迅速搭建線上的一線銷售管理體系，首先一個(gè)可以容納千人以上的大規(guī)模社區(qū)非常重要，避免在多個(gè)組織內(nèi)的重復(fù)管理。
企業(yè)可以利用社群的群營(yíng)銷功能，如簽到紅包，實(shí)現(xiàn)打卡效率管理，專屬的紅包可以定向激勵(lì)，這不僅是激勵(lì)銷售員，更是豐富了管理中的趣味性。另外，對(duì)于目前比較熱門(mén)的直播功能，企業(yè)也可多進(jìn)行嘗試，從多方面帶動(dòng)消費(fèi)。
如何較高程度地保留現(xiàn)金，保持公司的正常運(yùn)營(yíng)，并準(zhǔn)備疫情結(jié)束后的商業(yè)計(jì)劃以重新獲得客戶，恢復(fù)生意等，均是管理層們面臨的挑戰(zhàn)。
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